Abrir mão de privilégios pode ser percebido como violência.
Eu estava trabalhando em um projeto de oficinas de diálogo e convivência para uma grande instituição que estava com as relações organizacionais bem deterioradas.
Havia um receio de que certos setores não receberiam bem as oficinas, que não estariam dispostos a abordar o conflito e dialogar entre si e que até impediriam que as atividades acontecessem.
Eu estava preparada para enfrentar resistências à proposta que eu levava, mas a resistência que eu encontrei foi outra e foi bem doloroso entender o que acontecia e lidar com as consequências disso.
Eu trabalhava em dupla com um colega, homem, e até então não tinha me dado conta de como isso poderia ser problemático em alguns contextos.
Nesse grupo específico em que eu estava, havia um certo acordo tácito (silencioso) sobre as regras de funcionamento das relações, que eu compreendi plenamente somente depois que o turbilhão já tinha passado. Era um ambiente em que uns 3 homens, que ocupavam os cargos mais altos de liderança, dominavam os espaços de fala e as narrativas do grupo.
Eles receberam bem a proposta das oficinas, achavam muito relevante a prática do diálogo, a gestão dos conflitos e o cuidado com o clima organizacional, mas apresentaram muita dificuldade em abrir mão dessas dinâmicas já tão consolidadas de não-escuta de vozes com menos poder, deixando pouco ou quase nenhum espaço para que os outros participantes também se manifestassem. Uma outra coisa que começou a acontecer é que a cada vez que a palavra estava comigo, um desses homens que vou chamar de João ou me interrompia para falar alguma coisa que desviava do foco do que eu falava ou dava um jeito de fazer uma pergunta para meu parceiro, de forma a passar a palavra para ele. Eu percebi que com isso eu não estava conseguindo concluir a linha de raciocínio do que eu pretendia apresentar ao grupo e às vezes nem conduzir as atividades planejadas.
Eu valorizo a flexibilidade de planejar e ao mesmo tempo seguir com as inquietações que estão vivas no grupo, então tomei tempo para observar com clareza o que acontecia e percebei que não era esse o caso, pois os desvios de assunto não eram uma demanda do grupo, que quase não tinha espaço para interagir, mas uma expressão dessa dinâmica de silenciamento de algumas vozes.
Ao mesmo tempo que eu via o desequilíbrio que acontecia no grupo (desequilíbrios ou desentendimentos não são o problema, são naturais e podem acontecer em qualquer relação) e conseguia pensar em estratégias para conter e direcionar o que estava acontecendo para um desfecho que poderia ser construtivo, eu também me julgava como incompetente, por não ter me vinculado suficientemente com esses subgrupo dos líderes, por não ter habilidade suficiente para me fazer ouvir, por apresentar algo de uma forma que causou resistência ao invés de cooperação, etc., eu me comparava com meu colega, que era ouvido, admirado e valorizado... Será mesmo que ele era tão mais competente? Ou estava protegido por essa dinâmica que favorecia a expressão dos homens em detrimento das vozes femininas? Se ver nessa dinâmica é muito confuso e doloroso, no olho do furacão eu não tinha essa clareza.
Eu pensei que uma possiblidade de distribuir os espaços de fala de forma equitativa sem entrar em um embate com esse grupo dominante ou interrompe-los diretamente, seria utilizar a metodologia do Bastão da Fala, dos Processos Circulares.
Meu colega não conhecia essa abordagem a fundo e tinha alguns preconceitos, insistiu que não era a melhor escolha e para não entrar em mais um embate, eu cedi. Aí aprendi uma outra lição preciosa dentro dessa questão de gênero: ceder frente a algo que achamos problemático ou desequilibrado aparentemente alivia a tensão, mas nos coloca em uma situação muito mais perigosa.
Eu continuei tentando fluir com o grupo, até o momento em que eu tentava explicar um exercício que seria muito útil naquele contexto da organização, uma forma de abordar conflitos pelo viés dos sentimentos e necessidades ao invés das avaliações e julgamentos quando fui novamente interrompida por João.
Meu diálogo interno girava em torno de manter boas relações com esses líderes e ao mesmo tempo cuidar do aprendizado do grupo e da minha integridade, não me submetendo a uma dinâmica que eu recebia como abusiva e desrespeitosa. Oferecer mais empatia e escuta para João seria uma forma de manter o domínio do espaço de fala e atenção do grupo centrados nele, por outro lado interrompe-lo poderia resultar em um conflito e tensão ainda maiores.
O tempo é um fator decisivo em situações que envolvem não-violência, se tivéssemos tempo de sobra, eu poderia passar a semana toda escutando e acolhendo as falas dele, mas haviam outras pessoas ali que também precisavam ser ouvidas e consideradas. E além disso, eu também queria preservar o meu direito de "falar não", naquele momento o que era verdadeiro para mim é que eu não estava disposta a escuta-lo porque queria cuidar de outras necessidades minhas e do grupo como um todo. E interromper dinâmicas desequilibradas também é um processo de Não-Violência.
Como eu saí dessa situação?
Eu fiz algo que ninguém esperava que eu fizesse, poderia ter dado muito errado, mas pelo menos em partes deu certo.
Ao perceber o padrão e a interrupção, eu fiz o exercício de autoempatia, que eu pretendia propor para o grupo, comigo mesma, nomeando publicamente o conflito que estava acontecendo e nesse momento, meu colega que já havia se dado conta do problema, me apoiou de forma muito potente, colaborando com perguntas empáticas e devolutivas, foi uma demonstração bem interessante paro grupo, de como podemos como lidar um conflito real e ao vivo.
Como não é comum um facilitador-professor-líder expressar vulnerabilidade, a atenção do grupo de voltou inteiramente para mim, driblando qualquer distração por outro assunto, e eu consegui a escuta e espaço para falar que eu precisava e depois conduzir a dinâmica de forma que os outros integrantes também tivessem oportunidade de falar.
Eu falei sobre interrupção, do pouco tempo que tínhamos disponível e como isso poderia afetar o aproveitamento do grupo, como eu me sentia, o que eu precisava, sugeri algumas possibilidades de se contornar a situação de forma a garantir o aprendizado de todos, solicitei que os participantes também apresentassem seus pedidos e sugestões e assim finalizamos com um acordo sobre como proceder de forma que todos estivessem cuidados.
João não saiu contemplado por essa solução e talvez só ficaria satisfeito quando as dinâmicas relacionais que ele conhecia e nas quais se sentia seguro voltassem a se estabelecer. Esse é um dos pontos-chave envolvendo questões de violência estrutural. Não é um processo simples para aquele que está na posição mais beneficiada.
Quando o equilíbrio é retomado, essa pessoa que antes era beneficiada pode perceber isso como invasão, como perda de espaço, preterimento e até mesmo como violência, podendo inclusive se opor ou sabotar a nova ordem. O processo de mudanças estruturais é complexo, exige persistência, apoio, coragem, criatividade, organização, capacidade de lidar com imprevistos e com frustrações...
Reestruturar sistemas desequilibrados requer que aqueles que detém certos privilégios que prejudicam os outros reconheçam essa condição e abram mão da parte que lhes "sobra" , isso implica sair de uma posição confortável no mapa social e se colocar em uma situação que envolve experimentar de forma equitativa, a vulnerabilidade e limitações que os outros integrantes experimentam.
Deter mais poder em um sistema ou organização não necessariamente é o problema, a questão é como se faz uso desse poder: se é de forma a oprimir e silenciar os outros, privando-os da fala ou de acesso aos recursos que promovam seu bem-estar, o que Marhsall Rosenberg chama de "poder sobre o outro" ou se o uso desse poder é feito de forma que beneficie a todos, de modo a permitir que todos estejam cuidados, considerados e tenham espaço de fala, fazendo uso do "poder com o outro". Esse é caminho da Não-Violência.
Marina De Martino
Facilitadora de Grupos de Comunicação Não-Violenta e Justiça Restaurativa